1、是否为了支撑前台创新与生态融合的要求？

该项业务是否有前台系统，而且这个前台系统的商业模式、需求是否处在快速变化中。如果不是为了支撑这一类的前台系统，要看看市场上有没有符合相似业务需求的商用套装软件。敲黑板，企业的决策者要注意了，明明可以在市场上找到相似的商用套装软件，但出于部门、操办者个人的认知和某些只可意会的理由，而偏偏走上了中台建设一去不复返的模式。实际上这种状况，在企业过去的信息化建设实践中比比皆是，只不过以前叫自开发模式，而现在改头换面叫成了中台建设模式。

2、有没有搞清楚中台要服务的用户是谁？

我们不要将系统的用户狭隘地认为就是操作用户。基于互联网物联网的前台系统，用户毋庸置疑是 C/B 端的消费者/客户，强调的是用户体验，考虑使用习惯与便利性等特性。

后台系统的用户是谁呢？下订单的、做出入库单的、还是做会计凭证的？实际上都不是。后台系统的真正用户是企业的管理者与决策者。传统的 ERP 作为典型的后台系统，在考虑人财物一体化、流程自动化的过程中，更多考虑的是企业的管控、效率、分析与绩效。所以，过去 ERP 系统在功能设计与业务流程实现时，考虑最多的是企业的战略如何分解，如何实现基于行业核心业务的支撑与高效运行，如何规范业务流程、如何实现流程的自动控制、如何在自动生成会计凭证的同时归集管理会计数据、经营分析数据、资金流信息、预算控制信息、税务数据、合规信息等，从而企业的决策者与管理者才可以实时了解经营状况、资金状况、预算状况、财务状况等。所有的数据是透明的、实时的、全过程追溯的。在这种管控要求之下，对用户操作的实时性要求、输入量的要求、准确性要求自然会很高，操作用户的体验必然会受到一定的制约。

所以，中台系统建设的时候，终归要考虑的一个重要原则，就是这项业务流程的服务对象是谁？是强调更多的客户体验，还是强化企业的整体管控。是前一种，恭喜你，这项业务通过中台建设是正确的。如果是后一种，那你就要重新审慎考虑一下，通过中台系统支撑这项业务，能否达到企业整体内部控制、风险与合规性要求，否则建议还是把它放到后台系统。

3、对业务流程是增值还是简单的模拟手工？

企业的数字化转型的核心目标就是借助先进的信息技术、智能化的工具，提升企业对内、对外管理与协同的效率，与此同时减少数据的二次录入、提升数据获取的实时性、准确性、透明度与可追溯性。

但实际中，我们经常看到很多企业建设中台的过程中将企业原本 ERP 已经实现的业财一体化流程，生生又给截断了。在这里，我们以当前很多企业构建的报账中台为例：

我们仔细分析，不难看出其中存在的一些潜在问题：

1）财务人员做凭证转换为业务人员报账，财务人员手工凭证的工作量确实是减少了，但业务人员呢？需要在业务系统做一遍，到报账中台再做一遍。如果业务系统与报账中台做了集成，尚且还好；如果没有集成，那就是财务人员做凭证的工作量直接转嫁给了业务人员；

2）财务报账数据获取的及时性取决于业务人员报账的及时性。即使建立了业务系统与报账中台的接口，业务人员依旧可以控制数据传输的内容，财务获取的业务信息依旧是滞后的；这里还暂且不谈业务数据传输内容的完整性；

3）报账中台所实现的预算依旧是事后预算，无法实现事前控制，仅仅可以实现在资金付款时实现资金支付计划的控制；

4）订单与仓库存货的收发存、设备维修成本，在报账中台模式下，不太可能实现基于每一次货物移动或订单收发料的实时财务记账，最终财务数据获取的将依旧是汇总数据；

5）在这样一个后台+中台+后台的模式下，从会计核算系统反查业务信息是无法实现的，从业务追踪会计凭证也是无法实现的。那业务和财务是否还需要对账呢？答案是肯定的。到这里，大家也就明白了这样的中台的「价值」在哪里了？

6）从审计与内控、国际化视角再来看一看，企业在月末/年末，按准则确认的收入与成本是否都入账了呢？收入与成本是否合理地匹配了呢？在这样一个系统架构下，注册会计师能否真正出具无保留意见的审计报告，都值得商榷了。本地化的中台系统，在国际化推广时必然会遇到语言、合规、准则等多方面的挑战，影响了企业的国际化战略。

4、是否有高水平的中台架构师？

中国软件行业发展到今天，能够体现国际先进水准的大型后台应用系统可以说是凤毛麟角，操作系统就更不用提及了。核心问题在于缺少高水准的系统架构师，尤其是十年磨一剑的工匠精神。互联网企业的前台系统之所以那么优秀，在于前台业务逻辑的严谨性并不像后台系统要求那么高，并且可以通过迭代的方式，一点点去积累、去优化。中台作为前后台连接的逻辑层，架构设计的要求一点也不低，如果恰又缺乏高水平的系统架构师，未来就是系统的稳定性差、灵活性不足、数据错误、单据丢失、扩展性差等诸多问题扑面而来。

以上内容总结，是需要企业的决策者与管理者在未来的信息化建设中慎重考虑的。在此过程中，企业的系统架构师要有清晰的战略管理思维、全局化的管控要求、国际化的视野，并有效地结合企业自身发展战略、业务状况，来制定合理的前中后台信息系统发展策略。

当然，每个企业基于自身的业务发展、信息化战略，一定会有自身的选择和建设考量，孰是孰非也很难一语评说，惟希望本文的内容对企业未来的数字化架构规划有所启示，也不枉开卷有益！

本来写到这里，就可以划上一个句点了，但近期听到很多关于中台的发展将会逐步去 ERP 化的说法，又想再多啰嗦两句。

ERP 作为企业资源管理的一个后台系统，历经了几十年的发展与积淀。如果你真正地理解了 ERP 理念，你就会明白一个先进的 ERP 系统为企业提供的不仅仅是订单流的处理、仓库的管理与作业、财务会计凭证自动生成、成本的实时归集等等，更重要的是支撑企业的战略贯彻与管控职能。这些管控职能渗透在 ERP 系统中的每一个流程、每一个字段的设置、每一个数据的分类与组织架构设计上，这样才能满足采购的管控、资金的预测与管控、预算的管控、管理会计与成本的管控、行业特性的经营分析、内部控制与风险管控、国际化与合规管理等。通过下图我们可以看到一个「ERP业财融合」的效果，这个效果如果通过中台架构来一点点开发，那么最终实现的难度与挑战将是巨大的。可以这么讲，ERP 系统是将企业战略、协同化能力、自动化流程、数据分析完美融合为一体的平台，解决的是复杂的业务逻辑与集团管控诉求，提供的是行业解决方案与国际化发展之路。

一方面中台系统本身的定位、架构设计与开发模式是很难解决 ERP 系统所能面对的企业传统管理复杂度、专业化问题。一方面中台走的建设模式又大多是自开发与定制化模式，意味着建设的成本高、稳定性差、重运维，和互联网企业一样动辄成千上万的开发人员随时支持，你能否承受？

企业传统管理中大量的是成熟同质化流程、同质化的业务，同质化的管控要求，通用、成熟的、商业化的 ERP 系统，一方面可以有效满足这些复杂的业务需求，另一方面又具备了高稳定性、高可用、轻运维与成本低的特性，快速部署与建立企业整体的标准化、规范化、国际化的合规能力。

但我也非常认同另外一个观点，中台是对 ERP 系统面对智慧生态互联时代，向外延伸、推动商业模式创新、强化生态协同的一个扩展、一种新模式。SAP 在2018年所推出的智慧企业架构就将未来企业的信息化前中后架构进行了完美的诠释。

1、智慧套件：

成熟的套件，提供覆盖超过25个行业的核心业务解决方案，在业务线上涉及市场营销、客户服务、供应链、财务管理、人资管理、采购管理为一体，集应用与分析为一体的完整企业应用套件；灵活的部署方式：公有云、私有云、混合云；可以为企业的后台传统管理领域提供内生的、融合的一体化平台；

2、创新平台：

面向内部、外部的统一数据治理平台与统一数据捕获和清洗的全数据管理中台；SAP Cloud Platform, PaaS 创新开发平台，可以应用于企业创新领域的成熟中台解决方案；支持企业基于创新业务的微应用、微服务开发模式、快速迭代；预置成熟的权限、安全、身份认证、协同、流程、API、移动应用组件，直接调用即可；预置的与 SAP 智慧套件的标准接口，实现创新中台与后台的无缝集成；

3、智慧技术：

基于创新的沉淀，SAP 将面向互联网、物联网、人工智能、大数据等已经成熟的组件(几十种，开箱即用)内嵌在 SAP SCP 平台上。同时提供创新设计思维与产业加速器相结合的创新服务，将创新流程、创新过程常态化，有序的方式管理无序的创新，大大降低了企业的试错成本。