评论 | 管理会计的落地与应用——油气田企业生产经营一体化管理模式的创新实践

管理会计主要服务于企业内部管理需要，通过利用企业内、外部信息，有机融合业务与财务活动，在企业规划计划、预测决策、控制评价、考核激励等方面发挥重要作用。“十三五”时期，管理会计体系建设，在企业的推广和应用迎来历史最好的机遇。本文以DG油田探索生产经营一体化管理模式的实践为依据，分析研究油气田企业在新常态发展阶段，面对一系列新的问题和挑战，如何创新管理模式，为企业深入实施一体化战略，实现持续稳健发展提供保障。

　　当前，石油工业正处于持续低油价的新常态发展阶段，特别是老油田都已进入勘探开发的新阶段，面临一系列新的严峻挑战，将管理会计的工具方法、知识理念嵌入到油田各业务领域、生产层次、经营环节，将财务和业务有机融合，拓展会计职能从记录价值向创造价值转变，从业务末端向业务前端延伸，实现生产经营一体化管理，提升油田价值创造能力，从而推动财务工作转型升级。

　　一、构建生产经营一体化管理模式的背景

　　随着2014年下半年油价的暴跌，DG油田效益急剧下滑，2015年DG油田首次出现整体性经营亏损。以往高油价下掩盖的各种问题和矛盾日益凸显，主要表现在以下几个方面。

　　(1)思想观念上，虽然近几年因为油价下跌，DG油田通过持续开源节流降本增效活动，以经济效益为中心的意识已深入人心，但是在一些具体业务处理上，注重产量规模不注重经济效益的传统观念还在一定范围内存在，用经营的思维管理生产、经营者熟悉并服务于生产的意识还有待提高。

　　(2)发展模式上，高油价下实施的投资拉动型发展模式，在保障油气稳产的同时，使DG油田资产规模迅速膨胀，创效能力急剧下滑，一旦油价下跌，油田就会面临巨额亏损。以DG油田为例，2016年底的资产规模比2008年初增长了一倍，但持续高投入未能体现为高回报，平均投资资本回报率从2008年的21.05%，下降至2016年的-12.38%。严峻的经营形势表明，油价是在不断变化的，如果不按照市场规律，认真从投资回报率和经济效益角度考虑的投入，DG油田将面临极大的经营风险。

　　(3)运行效率上，DG油田生产经营的一些环节衔接还不够顺畅，相关专业部门考虑自身业务多，考虑油田总体协调发展少。如勘探、开发、生产、经营各环节的协调配合上，还不够顺畅高效，各种资源的统一调配、各项业务流程的前后衔接等方面还没有充分发挥出综合一体化的优势，DG油田整体运行质量和效率还有待提升。

　　(4)管理方式上，因历史原因还存在很多制约油田生产力发展的体制机制问题，如项目全生命周期管理的体制机制还没有建立起来，经济活动分析的深度和广度还需要继续拓展，经济评价体系还未能实现经济业务的全覆盖，绩效考核的激励约束作用还未能充分发挥等，这些都需要在实践中进一步优化和完善。

　　二、构建生产经营一体化管理模式的具体思路

　　针对存在的问题，DG油田结合管理会计理念和工具，运用一体化管理思想，通过构建决策支撑模型化、运行管理高效化、效益评价全面化、考核激励精准化“四位一体”的管理模式，将互相联系的生产经营活动融合形成一个有机整体，达到控制投资、降低成本、提高效率、提升企业价值的目的。

　　(一)决策支撑模型化

　　(1)建立新建项目“投资决策模型”。坚持以经济效益为主要决策依据，统筹考虑工作量、投资、成本、效益之间的关系，综合运用敏感性分析、情景分析、约束资源优化等管理会计工具方法，结合经济效益评价、产能动态评价、已开发油气田评价等效益指标评价体系，强化勘探项目储量经济评价，坚守产能项目效益标准，推行基建项目效益评价优选，以效益指标为投资决策主要依据进行科学决策。

　　(2)建立措施项目“边际分析模型”。应用边际分析理念，完善措施项目效益评价及决策管理联动机制，以措施有效期内“增油收入”与“措施作业成本”、“油井总收入”与“措施作业成本加运行成本”为核心，构建“边际分析模型”，开展措施项目投入产出经济效益分析并排队优选。

　　(3)建立老井生产“效益优化模型”。以油气生产业务活动(作业)为起点，深入分析自然老井生产效益，挖掘影响因素，结合成本费用要素和业务活动特点，综合运用作业成本法分析油田的资源、作业、成本动因、作业中心和成本库，建立以业务活动(作业)为驱动的全面科学的预算编制模型。同时应用本量利分析、敏感性分析、标杆管理等管理会计工具方法，通过EXCEL工作表建立油气生产效益优化模型，将成本、销量、单价、利润以及投资等变量通过本量利关系图直观、动态地展现出来，并将模型应用于油气田企业生产经营决策中，开展盈亏平衡分析和敏感性分析，并对标调整地质、生产、管理等参量，测算最小资金配给总量和最大油气产量条件下，生产技术参量的最优组合，实现预算期内利润最大化，使管理会计在油气生产决策中发挥了更为积极的作用。

　　(二)运行管理高效化

　　(1)建立“四线五区”的经济运行模式。按照成本对油气产量的敏感程度，划分出运行成本、操作成本、生产成本、完全成本4条成本线，并视税后净油价与成本的大小关系，将区块、单元、单井等评价对象划分为一至四类及无效等5个效益区。针对不同效益区生产对象，采取分级管理、分类施策，指导效益生产，提高经济效益。对于运行无效区，实施综合治理，优化生产运行，降低运行成本，突出运行增效;对于效益四类区，优化油井措施，优选生产方案，控制增量成本，突出技术增效;对于效益三类区，加大注水培植，优化投资决策，挖潜固定成本，突出管理增效;对于效益二类区和效益一类区，加强注水扶植，优化产量结构，优选技术方案，突出全方位增效。

　　(2)建立“动态优化”的投资管控机制。以“宜慢则慢、需快则快”为原则，在全面深化开展前期研究论证的基础上，结合当期油价、现金流状况动态优化增储建产和基本建设节奏，构建投资和成本支出的动态调整、互换优化的一体化管理机制，进一步提升投资项目经济效益;以“宁可不投、投必创效”为原则，靠实项目论证过程中经济评价结果，分类设定考核指标体系，量化新增投资带来的成本节约、效益增加及未来生产经营贡献，并将新增效益纳入年度预算考核，建立科学合理的指标核算模型，形成相对完备的投资增量效益考核体系，提升油田自身“造血”能力，确保经营指标稳步向好;密切跟踪项目建设运行成本、经营效益与方案设计各项参数差异，建立经济环境、地质资源、市场需求等重大变化对项目影响的预警机制，及时调整建设运行安排，降低投资风险。

　　(3)建立“精简高效”的组织配置机制。持续优化调整机构编制与人员配置，研究推进分层分类的岗位用工管理，建立与信息化生产方式相适应的“大工种”“大岗位”制度体系，大力压缩管理、二三线、辅助生产等岗位设置，不断提高人力资源利用效率和投入产出效益。

　　(三)效益评价全面化

　　(1)建立“全生命周期”项目评价机制。把效益评价贯穿实施全过程，以效益评价结果指导立项，以动态跟踪评价监督和指导实施，以后评价考核反馈项目建设效果和改进未来新建项目管理，建立健全以项目经济效益评价、动态跟踪评价、项目后评价为主线的，贯穿项目“全生命周期”的评价机制。

　　(2)建立“全要素分析”区块评价体系。利用勘探、开发、生产各项数据，结合成本费用发生动因，以区块(单井)为评价单元，综合运用现代化的科学统计分析方法对油田(区块)或单井的投入产出情况进行客观的分析评价，找出导致高成本区块(单井)的主要因素和产量与成本的变化规律，为油气生产、投资决策等提供决策依据。

　　(3)建立“全方位评价”效益分析体系。常态化开展经济活动分析，对生产经营状况进行评价和剖析;加强动态对标分析，明差距、找原因、定措施;深化管理专题分析，提升决策支撑服务水平。

　　(四)考核激励精准化

　　(1)建立“效益为中心”的责任目标体系。以战略地图和平衡记分卡为主要内容，按照不同单位的资源禀赋、发展现状以及分类考核的具体要求，建立“长期目标+年度目标”的战略目标责任体系，对“长期目标”按照完成年限设定“年度目标”，既考核当年目标完成情况，又强化对中长期发展的引导。通过将企业的战略目标和各项业务指标，分解量化为具体的可衡量的绩效指标，层层分解落实到具体的工作单元，形成环环相扣的责任链，完善从绩效合同编制、签订、执行、监控、调整、考核到兑现的全过程绩效考核制度和规范，增强责任目标体系设置的科学性和激励性。

　　(2)建立“全员差异化”的考核体制机制。针对不同单位、不同层级、不同岗位，差异化设置考核指标，差异化制定考核标准，建立并实施所属单位“分段式”、机关部门“差异化”、领导干部“全覆盖”考核，以及超值贡献个人“精准式”激励机制，充分发挥考核的“指挥棒”作用。

　　(3)建立“责权利对等”的激励约束机制。强化以效益为导向的生产经营考核，加大效益等关键指标在单位业绩指标体系中权重，按照精准激励和权责对等的原则，突出结果效益性指标;强化效益等关键生产经营指标与单位薪酬挂钩的作用，各单位根据关键指标预计完成情况自主申报薪酬预算额度，加大薪酬挂钩力度，给各单位更大的自主空间;强化考核机制与管理需求的匹配，按照一体化要求科学调整考核与激励方向，区别不同管理单元的生产经营特点，确立合适的考核方式方法和指标体系。

　　三、实施生产经营一体化管理模式的认识

　　(1)生产经营一体化是管理会计落地的重要抓手。管理会计的落地应用只有结合企业自身特点和管理需要，才能真正发挥作用。构建生产经营一体化管理模式，将管理会计的理念、工具、方法嵌入到企业各业务领域、各生产层次、各经营环节，同时结合油田实际合理选择相应的管理会计工具方法，建立配套的应用保障制度办法，就是为管理会计的落地应用提供重要抓手。同时结合油田生产经营环境的改变和管理会计实践的发展，对生产经营一体化管理模式进行不断的丰富、完善、调整、改进，促进管理会计在企业的本土化应用。

　　(2)生产经营一体化是业务财务融合的重要手段。管理会计的落地应用只有建立在业务部门和财务部门的共同参与、相互配合、深度协同基础上，才能真正为企业创造价值。构建生产经营一体化管理模式，就是要解决业务和财务两张皮问题，实现业财融合。让油田在不放弃原有信息系统的基础上体验协同，获得“部门协同”、“人员协同”、“流程协同”、“信息协同”、“应用协同”等协同效应，进一步增进业务与财务的紧密融合，建立业财职能之间、业财管理之间的无缝衔接，并让使用者养成寻找成本潜力点、挖掘效益增长点、进行自我优化的管理习惯，从而有效控制投资、成本，提升管理效益。同时财务部门要借助生产经营一体化，从财务管理末端向业务管理前端延伸，将财务管理嵌入业务前端，服务于业务前端，发挥更大的管理合力，为企业创造更大的价值。

　　(3)生产经营一体化是财务会计转型的重要工具。当前，企业正处于转型升级新时期，企业的外部经营环境和自身的发展需要正倒逼着企业探索更为合理有效的经营管理模式，财务部门自然而然地成为衔接企业战略与运营、控制与评价、业务与财务的桥梁纽带，企业开展整体资源配置优化、流程改造与提升、过程控制与监督需要财务部门提供强力支撑，而这些要求也正是管理会计的终极目标。构建生产经营一体化管理模式，正是为适应财务会计转型升级为管理会计，为财务管理人员创造价值、提供战略决策支持、实施过程管理和控制提供了重要工具，使财务人员在规划计划、预测决策、控制评价、绩效考核等方面服务于企业管理需要，支持企业持续高质高效地实施发展战略。

来源：《中国总会计师》杂志